Organisationale und individuelle Resilienzförderung

#ResilienzOnlineMeetup Impulse für HR & Leadership

Resilienzförderung in der Praxis

Die Frage, wie PersonalentwicklerInnen und Führungskräfte die Resilienz von Unternehmen und Mitarbeitenden fördern können hat durch Covid-19 einen neuen Stellenwert bekommen. In unseren interaktiven #ResilienzOnlineMeetups geben wir Impulse aus der Praxis und zeigen wie das Thema Resilienz strategisch sinnvoll platziert werden kann. Mit Ella Gabriele Amann und Gästen.

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Zum Thema

Organisationale & individuelle Resilienzförderung

Möchten Organisationen das gesamte Bezugssystem (Unternehmen, Mitarbeiter, Umfeld und Umwelt) im Umgang mit Change-Prozessen und unvorhergesehenen Herausforderungen stärken, dann sind sie gefordert diese Verstärkung auf verschiedenen Ebenen gleichzeitig vorzunehmen. Aus einseitig motivierten Change-Prozessen werden in der resilienten Organisation damit ganzheitlich initiierte Transformationsprozesse.

Unsere Erfahrungen mit Covid-19 haben einmal mehr gezeigt, dass jene Unternehmen bzw. Abteilungen die erste Phase der Corona-Krise gut gemeistern haben , die primär auf die Innovationskraft Ihrer MitarbeiterInnen und auf Führungskräfte gesetzt haben. Waren diese in der Lage die Entwicklung einer resilenten Unternehmenkultur als Rollenmodell voranzubringen und mit Authentizität zu verkörpern ist es besser gelungen kurzfristige Anpassungsprozesse vorzunehmen und die Grundlagen für einen langfristigen Wandel zu legen, der immer mit Innovation und Kulturentwicklung einhergeht. Wo dies möglich wird, können eine gesunde und motivierte Belegschaft einem ganzheitlichen Gestaltungsprozess folgen.

In diesem Beitrag möchte ich auf vier Ebenen der organisationalen Resilienz näher eingehen und folgende Fragen beleuchten: Wie können wir das Eintreten von Krisen im Vorfeld reduzieren oder verhindern, und welche Strategien können wir entwickeln, damit wir mit unvermeidbaren Krisen besser, leichter und schneller umgehen und dabei die bestmöglichen Lernerfahrungen aus der Krise ableiten?

Ein Beitrag von Ella Gabriele Amann

Was heißt Resilienzförderung im betrieblichen Kontext?

Der Verlust, als auch der Aufbau von Resilienz im beruflichen Alltag ist zumeist mit langfristigen Entwicklungsprozessen verbunden. Resilienz ist kein fixer Zustand oder eine festgeschriebene Fähigkeit. Sie variiert von Kontext zu Kontext und basiert auf dem Ausbau persönlicher Kompetenzen und der Schaffung günstiger Rahmenbedingungen durch das Unternehmen. Zum einen müssen wir uns mit der Frage beschäftigen, inwiefern das Unternehmen selbst resilient und widerstandsfähig gegenüber den internen und extern auftretenden Krisen ist. Firmen beim Aufbau der organisationalen Resilienz zu unterstützen ist die Aufgabe von Organisationsberatern und Organisationsentwicklern.

Zum anderen müssen wir uns mit der Frage beschäftigen, wie es um die Resilienz der einzelnen Mitarbeiter, Teams und deren Führungskräfte bestellt ist. Bei der Frage rund um die persönliche Resilienz kommen interdisziplinär arbeitende Resilienz-Trainer, Berater, Coaches, aber auch Betriebsärzte, Sozialarbeiter und Psychologen zum Einsatz. 

Die vier Ansätze der individuellen und organisationalen Resilienz

Dass organisationale und persönliche Resilienzförderung nicht getrennt voneinander betrachtet werden können, zeigen die vier Themenfelder der betrieblichen Resilienzförderung, mit denen wir in der Praxis immer wieder zu tun haben. Anhand der vier Themenfelder möchten wir auf vier zentrale Fragen hinweisen, die für eine Auftragsklärung im Kontext der betrieblichen Resilienzförderung maßgeblich sind:

  • Wie steht es um die Gesundheit und das Wohlbefinden unserer Mitarbeiter?
  • Wie viel Innovation erlaubt unser Unternehmen?
  • Wie steht es um die offizielle und inoffizielle Kultur im Unternehmen?
  • Wie gehen wir mit Change-Prozessen um?

Auch wenn die Resilienzförderung ihren Einzug in die Wirtschaft in den letzten Jahren vor allem über das Thema der betrieblichen Gesundheitsförderung gehalten hat, und das Problem der psychisch und/oder körperliche erkrankten, gestressten und überforderten Mitarbeiter in den Fokus gerückt ist – die Lösungsansätze für Maßnahmen zur betrieblichen Resilienzförderung gehen in der Praxis weit über die Frage der persönlichen Gesundheitsförderung hinaus.

Wir können das Thema Gesundheitsförderung heute nicht zufriedenstellend behandeln, wenn wir nicht zugleich auch die Themen Change, Kulturentwicklung und Innovation mit im Visier haben. Alle vier Bereiche bedingen sich gegenseitig und sind im realen Berufsalltag nicht so einfach voneinander zu trennen, wie dies in einer grafischen Darstellung möglich ist.

Gesundheitsförderung – nur ein Teilbereich der Resilienz

Gesundheit & Wellbeeing

„Was hält und macht den Mitarbeiter (wieder) gesund?“ – Hier liegt die Antwort in der Bedürfnisstruktur, in den Kompetenzen und in der Persönlichkeit des Mitarbeiters selbst. Zuständig für die Beantwortung der Frage ist der Mitarbeiter. Die Erfahrung zeigt, dass bei bereits betroffenen Mitarbeitern meistens keine allgemeinen Aufklärungsseminare zum Thema Resilienz und Gesundheit für eine Veränderung ausreichen, sondern nur interne und individuelle Coaching-Programme. Diese Coaching-Maßnahmen müssen zudem (von professionell ausgebildeten Beratern, und nicht von Führungskräften oder Personalentwicklern), auf Basis einer sauberen Auftragsklärung, vom Bedarf an externen therapeutischen und medizinischen Maßnahmen abgegrenzt werden. Eine körperliche und psychologische Grundversorgung zur Behandlung von psychischen und körperlichen Krankheiten fällt nicht in den Verantwortungsbereich der betrieblichen Fürsorgepflicht. 

Die meisten Resilienz-Seminare werden derzeit im Bereich der Stress- und Burn-out-Prophylaxe oder der gesunden Führung angeboten und durchgeführt. Dies führt zu einer vertrackten Situation: Zum einen können Unternehmen im Bereich der Gesundheitsförderung nicht die notwendigen Unterstützungsleistungen für Mitarbeiter anbieten, weil diese nicht unter den Bereich der betrieblichen Fürsorgepflicht fallen und auch nicht „behandelt“ und thematisiert werden dürfen. Auch liegen die Ursachen für die psychische und/oder körperliche Überlastung oft nicht im Unternehmen selbst, sondern sind auf die gesamte persönliche Belastungssituation des Mitarbeiters zurückzuführen. Trainings- oder Coaching-Maßnahmen beziehen sich betrieblich jedoch auf die Behandlung von Themen, die mit der beruflichen und nicht mit der persönlichen Lebenssituation zu tun haben. Hier müsste der Mitarbeiter freiwillig aktiv werden und selbst nach einer Beratungslösung suchen. 

Zum anderen werden im Resilienz-Training zum Themengebiet „Stressmanagement & Gesundheit“ Punkte, bzw. Veränderungswünsche von Mitarbeitern und Führungskräften angesprochen, die nicht in ihren persönlichen Einflussbereich gehören. Vielmehr stehen sie mit einem der nachfolgenden drei Themenfelder in Verbindung und sind nicht Teil des Seminar- oder Coaching-Auftrags.

Der Stellhebel: eine resiliente Unternehmenskultur

Resiliente Unternehmenskultur

„Wie können Führung und Unternehmen generell dazu beitragen, die Krisenanfälligkeit des Systems zu reduzieren, die Produktivität und Zufriedenheit der Mitarbeiter zur fördern?“    Hier liegt die Antwort in der formellen und informellen Kulturentwicklung des Unternehmens. Unternehmen, Führungskräfte als auch Mitarbeiter selbst können zusammen mit Resilienz-Beratern daran arbeiten, eine Kultur und ein Klima zu schaffen, welche Produktivität, Zufriedenheit, Motivation – und am Ende auch die Gesundheit – generell fördern. Kulturentwicklung dient als eine wichtige Prophylaxe, die dabei hilft, Krisen erst gar nicht entstehen zu lassen. Für den Fall, dass trotzdem eine Krisensituation entsteht, hilft eine resiliente Unternehmenskultur dabei, diese gemeinsam und besser bewältigen zu können.

Aufträge und Maßnahmen zur Kulturförderung können jedoch nicht von der Führung oder dem Unternehmen unabhängig und von einem Mitarbeiter allein umgesetzt werden. Hier braucht es Resilienz-Förder-Programme, welche ganze Teams, Abteilungen oder sogar das ganze Unternehmen mit einbeziehen. Das Erleben interaktiver Lernprozesse als Team oder in der Arbeitsgruppe ist ein wesentlicher Bestandteil des Resilienz-Trainings und Team-Coachings. Neue Verhaltensweisen werden miteinander entwickelt, erprobt, geübt und solange verändert, bis sie für das gesamte System eine Verbesserung bewirken. Solche Maßnahmen werden in der Regel auch nicht als Einzelmaßnahmen konzipiert, sondern als ein Resilienz-Entwicklungs-Programm, welches durch viele verschiedene Module und Formate begleitet wird, die in ihrer Wirkung ineinandergreifen.

Zu den klassischen Resilienz-Förder-Maßnahmen zählen hier z.B. Leitbildentwicklung, Arbeitsplatzgestaltung, Maßnahmen zur Verbesserung der Arbeitsorganisation, ebenso Schulungen und Coachings zu den Themen resiliente Kommunikation und Konfliktmanagement, agile Führung/Teamarbeit und entsprechende Soft-Skills-Trainings. Wichtig ist, dass hier nicht nur betroffene Einzelpersonen (die Führungskraft, der Mitarbeiter) in eine Schulung geschickt werden, sondern ganze Teams und Systeme an einem firmeninternen Entwicklungsprozess beteiligt werden. Zentral ist dabei, dass Mitarbeiter und Führungskräfte anhand von konkreten Projektbeispielen in Echtzeit lernen, was es bedeutet, ein Kommitment zur Resilienz abzugeben. Sie erfahren anhand der Praxisfälle, mit welchen Prinzipien, Leitideen, Strategien und Tools sie Phasen von Stabilisierung (SSEE-World-Modell) und Destabilisierung (VUCA-World-Modell) gleichermaßen bewerkstelligen können. Gemeinsame Lernerfahrungen, Diskussionen und Aushandlungsprozesse stehen bei der Kulturbildung im Vordergrund.    

Warum kompliziert, wenn Change auch einfach geht

Change & Transformation

„Wie können wir strukturelle, psychische und körperliche Belastungen im Arbeitskontext reduzieren und damit die Krisenanfälligkeit des Systems reduzieren?“   Hier liegt die Antwort in der formellen und informellen Steuerung von Change-Prozessen und im Umgang mit unerwarteten Ereignissen, die mehr oder weniger starke Veränderungen im System hervorrufen. Die Transparenz wirtschaftlicher Unternehmensziele und gelebter Werte spielt hier eine ebenso wichtige Rolle, wie die Frage, ob ein resilientes Arbeitsklima von der Unternehmensleitung als solche überhaupt gewünscht ist.

Maßgeblich für die Ableitung von passenden Maßnahmen zur Resilienzförderung sind ferner die Fragen, wie das Unternehmen strukturell auf Veränderungen reagiert, wie hoch oder niedrig die Veränderungsdynamik des Unternehmens an sich ist, ob das Unternehmen eher hierarchisch oder vernetzt agiert, inwieweit Mitarbeiter Veränderung aktiv mitgestalten können, welche Haltungen und Glaubenssätze im Unternehmen, im Zusammenhang mit Change- und Lern-Prozessen vorherrschend sind, in welchem Umfeld das Unternehmen derzeit tätig ist und in welcher Entwicklungsphase das Unternehmen derzeit steht.

Maßnahmen zur Resilienzförderung spiegeln sich hier auf der Ebene von Organisationsberatung und Organisationsentwicklung wieder. Sinnvoll ist es, glaubwürdige Wege zu finden, Mitarbeiter und deren Erfahrungswerte in diesen Gestaltungsprozess einzubinden. Beratungsunternehmen, Unternehmensleitung und Management sind in Sachen Resilienzförderung gefragt, grundsätzliche Fragen zu klären, Position zu beziehen, Orientierung zu geben, die Mitarbeiterkommunikation neu auszurichten und wenn nötig, ausreichende Ressourcen bereit zu stellen und Strukturveränderungen im System zuzulassen bzw. anzuregen.

Im Rahmen der Resilienzförderung erleben wir es als sehr hilfreich, wenn wir Mitarbeitern und Führungskräften, die an dieser Gestaltungsebene nicht beteiligt sind, erklärende Modelle, offizielle Stellungnahmen (z.B. von der Geschäftsleitung) oder auch Standortbestimmungen mit an die Hand geben können. Werden Mitarbeiter regelmäßig über die Entwicklungen informiert, fühlen sie sich wahrgenommen, respektiert und eingebunden. Sie verstehen, inwieweit Sie überhaupt unternehmerische Veränderungen mitgestalten müssen (sollen, können oder dürfen). Diese Klarheit hilft bei der eigenen Selbstpositionierung und erhöht das Verständnis darüber, in welchem Verantwortungsbereich der Mitarbeiter für sich selbst Change-Prozesse einleiten und umsetzen möchte. Die Frage, ob ein Mitarbeiter sich langfristig zu einem Unternehmen zugehörig fühlt, oder ob er lieber das Unternehmen verlassen möchte, entscheidet sich meistens an dieser Stelle.    

Innovationsförderung heißt Potentialförderung

Innovation & Mitgestaltung

„Wie können wir Mitarbeiter darin fit machen, besser mit den neuen unternehmerischen und zumeist auch gesellschaftlichen Herausforderungen und Belastungsfaktoren, wie z.B. Komplexität, Chaos, Zeitmangel, Ungewissheit, Unsicherheit, Entgrenzung etc., umzugehen?“ – Die Antwort auf diese Frage heißt für Unternehmen nicht „Weitermachen wie bisher! Der Mitarbeiter muss sich stärken und anpassen!“ – Die resiliente Antwort liegt darin, die Transformations- und  Anpassungsfähigkeit des gesamten Systems herauszufordern. Unternehmen und Mitarbeiter müssen bereit sein, Routinen, Gewohnheiten und Verhaltensmuster aufzulösen, starre Muster zu brechen, um sich gemeinsam auf die Suche nach neuen Ideen und Lösungen machen zu können.

Die Frage ist: Ist Innovation im Unternehmen wirklich gewünscht? Sind sich Unternehmen bewusst darüber, was es heißt innovative Prozesse anzuregen und zu unterstützen? Meistens reden alle von Innovation, haben aber nur eine geringe Vorstellung davon, wie viel Energie, Leidenschaft, Engagement und Durchhaltevermögen dahinterstecken. Und nicht zuletzt stehen Innovationsprozesse dem zurzeit immer noch vorherrschenden Gedanken nach Effektivität und Effizienz entgegen. Unternehmerische Resilienz steht für Vielfalt, Diversität, für Redundanz und Back-up-Systeme. Stehen den Mitarbeitern im Unternehmen ausreichende Ressourcen, wie z.B. Zeit, Geld und kreativer Freiraum zur Verfügung? Können sie auf Veränderungsprozesse mit der nötigen (Selbst) Innovation, den hierzu notwendigen Lernprozessen und mit Potentialentfaltung reagieren? Wird ausreichend kreatives Potential im Unternehmen geweckt, um für neue Problemstellungen auch neue Lösungen zu entwickeln? Was für Start-Up Unternehmen selbstverständlich ist, ist für traditionelle Unternehmen meist ein Buch mit sieben Siegeln.

Lern- und Experimentierräume schaffen

Corona - Begegnung mit dem Echtzeitlernen

Die Corona-Krise hat unserer Gesellschaft einen nie dagewesene globale Chance zum ECHTZEITLERNEN bereitgestellt. Homeoffice & Lockdown haben von heute auf morgen neue Realitäten geschaffen und Experimentier-Räumen bereitgestellt, in denen Führungskräfte und Mitarbeiter zugleich die Entwicklung einer offenen Lernkultur und einer angemessenen Fehlertoleranz trainieren konnten.

Die Nutzung von Kreativtechniken diente nicht allein dazu, ins Blaue hinein Innovation zu betreiben, sondern aktuelle und zukünftige Probleme zu erkennen die mit der Corona-Krise einhergekommen sind. Es ging nicht mehr darum in kühnen Räumen der Spekulation einem Trend wie der Digitalisierung zu folgen, sondern anhand konkreter Notwendigkeiten und Projekte Alltagserfahrungen Erfahrungen zu sammeln. Ob Design Thinking, Storytelling oder Angewandte Improvisation – der Berater- und Trainings-Markt hat für diese Zeit viele spannende Methoden und Ansätze zur Verfügung gestellt und war alles in allem gut auf diesenErnstfall vorbereitet.

Manche Innovationen werden durch Krisen und Engpässe erst ausgelöst, andere werden aufgrund der Erfahrungen aus vorhergehenden Krisen in Friedenzeiten entwickelt und dienen der Prophylaxe und der Absicherung für den Ernstfall. In jedem Falle benötigt echte Innovation mehr als nur eine Fülle von Ideen und Kreativität. Neue Bedürfnisse müssen am Markt von Mitarbeitern rechtzeitig wahrgenommen und vielfältig interpretiert werden, damit Ideen für die Befriedigung dieser Bedürfnisse entwickelt werden können.

Aus einer guten Idee wird nur dann eine Innovation, wenn sie mit viel Ausdauer, Geduld und Kreativität immer weiterentwickelt wird, bis sie eine Marktreife erlangt und von ihm auch als Bedarf abgerufen wird. Innovation betrifft zudem nicht nur die Entwicklung neuer Produkte und Dienstleistungen für das Unternehmen. Auch die Selbst-Innovation, die Adaption und Potentialentfaltung des einzelnen Mitarbeiters in Krisenzeiten wird zu einem immer spannenderen Thema der Resilienzförderung.

Ausblick:

In welchem dieser vier Themen Sie auch immer einen Auftrag erteilen, bedenken Sie, dass die betriebliche Resilienzförderung nicht isoliert in einem der vier Felder allein stattfinden kann. Change-Prozesse, Kulturveränderung, Innovationsfähigkeit und die Gesundheit von Mitarbeitern gehen Hand in Hand und beeinflussen sich gegenseitig. Nicht der Fels in der Brandung, auch keine Säulen oder hierarchischen Stufen beschreiben den Kerngedanken der Resilienz, sondern die Toleranz eines Systems gegenüber Störungen: Sie macht uns beweglich, lässt uns in Resonanz mit den Ereignissen gehen, sie sorgt für Wechselwirkungsprozesse, für Flexibilität und Anpassungsfähigkeit. Agilität, schnelles Reagieren, der angemessene, spontane Wechsel von einem Aufgabenfeld in das nächste sind ebenso Eigenschaften, die wir für die Resilienzförderung benötigen, wie Konzentration, Aufmerksamkeit, Ruhe, Achtsamkeit, Gelassenheit und Gleichmut.

Aktualisierter Beitrag vom 01. Juli 2020. Erstveröffentlichung des Beitrags im Dossier „Update Resilienz für HR & Leadership“ ResilienzForum 2015. Foto: www.shutterstock.de

Buchtipp zur Einführung ins Thema:

„Das kleine Taschenbuch ist dicht geschrieben und für mich das Nachschlagewerk für meine Resilienz-Seminare geworden. Der achte Resilienzfaktor „Improvisationsvermögen und Lernbereitschaft“ hat bisher in der betrieblichen Resilienzförderung definitiv gefehlt und eröffnet endlich einen zeitgemäßen Diskurs rund um die Themen Krisenmanagement und Echtzeitlernen!“

Ulrike, Resilienzberaterin aus der Schweiz

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